Por SPENCER E. ANTE
La corporación no es una especie resistente.
De hecho, sólo una pequeña fracción de grandes empresas llega a cumplir los 40 años, de acuerdo con un estudio de más de seis millones de corporaciones citado en una investigación realizada por los profesores de administración Charles I. Stubbart y Michael B. Knight.
"A pesar de su tamaño, sus vast os recursos financieros y humanos, las firmas grandes promedio no viven tanto tiempo" como los seres humanos comunes y corrientes, concluyeron los investigadores.
Debido al ritmo acelerado con que ocurren los cambios tecnológicos de hoy en día, incluso 40 años comienza a parecer un período largo.
Las olas de destrucción creativa que amenazan a compañías como Eastman Kodak Co., Blockbuster Inc., la cadena de bibliotecas Barnes & Noble Inc. y los sellos discográficos, han acaparado la atención de los ejecutivos en dos preguntas: ¿son las compañías grandes capaces de innovar de manera suficientemente rápida en una era de destrucción repentina? Y si lo son, ¿cómo lo hacen?
Líderes empresariales, académicos e inversionistas de capital de riesgo dicen que las compañías grandes que se las arreglan para sobrevivir son despiadadas cuando se trata de cambios. A las más exitosas no les tiembla la mano si deben canibalizar sus grandes generadores de ingresos para construir nuevos negocios.
A menudo hacen adquisiciones frecuentes —pero crucialmente pequeñas— que aportan nuevas tecnologías y abren nuevos mercados. Y siempre existe el papel impredecible de la suerte en los negocios, tanto bueno como malo.
Johnson & Johnson, fundada en 1886, e International Business Machines Corp., que el año pasado celebró su aniversario número 100, han desafiado la esperanza de vida corporativa de 40 años.
Más recientemente, Apple Inc., de 35 años, se ha transformado de un pequeño fabricante de computadoras personales al rey de los dispositivos móviles. Google Corp., fundada en 1998, está encontrando nuevas formas de crecer más allá de su negocio principal de publicidad ligada a resultados de búsquedas por Internet.
Las empresas derrocadas por la destrucción creativa, por otro lado, tienden a ser burocráticas, compiten mucho a la defensiva, e intentan ponerse al día demasiado tarde, cayendo en adquisiciones enormes.
Los altos ejecutivos en empresas exitosas grandes se parecen mucho a los de las compañías pequeñas, asegura James W. Breyer, socio en Accel Partners, un inversionista en Facebook Inc., y miembro de la junta directiva del gigante minorista Wal-Mart Stores Inc. y Dell Inc.
Breyer califica a estos ejecutivos como muy inteligentes y capaces de diversificar en nuevos negocios sin perder de vista el corazón de una empresa. Cuenta que la gente le pregunta sobre las diferencias entre la reuniones de directorio de Facebook y de Wal-Mart.
"Veo muchas más semejanzas que diferencias entre los altos ejecutivos visionarios" de ambas, señala.
Una comparación de Hewlett-Packard Co. e IBM ilustra el desafío. Cuando Louis V. Gerstner tomo posesión de IBM, quería saber por qué la compañía regularmente quedaba fuera de los nuevos negocios. Por ejemplo, IBM desarrolló el primer router comercial, pero Cisco Systems Inc. terminó dominando el mercado.
Un estudio interno encontró que el éxito de IBM en mercados maduros le dificultaba explorar nuevos nichos, y que carecía la estructura de organización adecuada para identificar y construir nuevos negocios.
Así que en 2000, Gerstner lanzó un programa llamado Organización de Negocios Emergentes (EBO, por sus siglas en inglés), para encontrar y desarrollar oportunidades de crecimiento bajo la dirección de altos ejecutivos. En los cinco años siguientes, los negocios de EBO, como el software Linux y la computación ubicua, añadieron más de US$15.000 millones a los ingresos de IBM, de acuerdo con un estudio de 2010 publicado por el Harvard Business Review.
Bajo el presidente ejecutivo Samuel J. Palmisano, quien renunció a fines de 2011, IBM complementó sus esfuerzos internos con una agresiva estrategia de adquisiciones, comprando decenas de empresas pequeñas que expandieron sus negocios de software y consultoría altamente rentables.
Al mismo tiempo, Palmisano no tuvo miedo de tomar decisiones difíciles, vendiendo el pregonado negocio de computadoras personales de IBM en 2004, antes de que las PC se convirtieran en un commodity.
"Hemos durado 100 años porque nunca nos hemos limitado a la perspectiva de un producto en particular", dijo Palmisano en una entrevista el año pasado.
En cambio, H-P decidió crecer en el rubro de computadoras personales e invirtió US$25.000 millones para comprar su rival Compaq Computer en 2002. Con las amenazas a ese negocio hoy más que claras, la compañía dijo el año pasado que podría escindir la división de PC o venderla, antes de que los inversionistas la obliguen a replegarse.
H-P también se mostró lenta en captar la creciente importancia del software para negocios y le ha salido caro ponerse al día. Cuando desembolsó US$11.000 millones a finales del año para adquirir el fabricante de software Autonomy Corp., muchos analistas afirmaron que el alto precio de la transacción destruiría el valor de los accionistas.
"H-P está intentado hacer todo lo que IBM está haciendo, sólo que cinco años tarde", señala Rosabeth Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Los nuevos gigantes
En los últimos años, Apple se ha convertido en un ejemplo de cómo evitar caer presa del dilema de la innovación. Después de regresar a la empresa a principios de los años 90, el ex presidente ejecutivo Steve Jobs le dio un nuevo brío a la línea de PC y colocó a la empresa en una posición dominante en la música digital con el lanzamiento del iPod.
No obstante, años más tarde puso ambos negocios en riesgo con nuevos productos.
Jobs comenzó a canibalizar el iPod cuando introdujo el iPhone. La apuesta valió la pena. En el tercer trimestre del año pasado, los iPhones y los productos y servicios relacionados constituyeron 39% de las ventas de Apple y la han colocado como líder en el sector de alto crecimiento de los aparatos móviles.
Tiempo después, Apple tomó el riesgo de canibalizar su negocio de PC y notebooks al lanzar la nueva computadora de tableta iPad, un dispositivo que ahora aporta 24% de los ingresos de la compañía.
Google sólo tiene 13 años de existencia, y la publicidad de búsquedas por Internet se mantiene como la columna vertebral de su negocio. Pero la compañía ha empleado adquisiciones modestas para dominar los nuevos mercados que amenazan su reino.
Los nuevos negocios más prominentes de Google —YouTube y el sistema operativo para teléfonos inteligentes Android— fueron desarrollados a partir de adquisiciones. Tras comprar las compañías, Google les permitió operar con una considerable independencia bajo la dirección de sus apasionados fundadores, para después reforzarlas.
La compañía tomó un riesgo mayor el año pasado con su adquisición de Motorola Mobility Holdings Inc. por US$12.500 millones, una transacción que aún está siendo evaluada por los reguladores.
"Un buen programa de fusiones y adquisiciones puede ayudar mucho", sostiene Todd Chaffee, un socio en Institutional Venture Partners. "Si alguna compañía amenaza el negocio de Google, la compran y la hacen crecer".
Incluso si existe un camino comprobado hacia la sobrevivencia, es importante recordar un factor indiscutible: la suerte.
"Tendemos a sobreestimar cuánto sabemos", afirma Breyer. "La suerte juega un papel enorme en cada inversión o historia de éxito corporativo".
Muy buenas comparaciones! Excelente artículo, cual debe! Como los que nos tienen acostumbrados a leer por acá.
ResponderEliminarSigan con ese excelente trabajo!