Lo que un líder debe hacer en tiempos de crisis

Imagen: Michael Useem

Por Wharton

Mientras Europa se esfuerza por encontrar una salida a la crisis de su deuda soberana,Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, considera que se trata de una oportunidad para que los líderes locales respondan al desafío que se les ha encomendado: colocar las necesidades de Europa por encima de las de sus países y de sí mismos. Para los políticos que buscan la reelección, tal vez sea un desafío difícil, sin embargo Useem dice que la disposición de tomar decisiones difíciles y de colocar las necesidades de los otros por encima de las suyas son las cualidades más inspiradoras e importantes que un líder puede demostrar en tiempos de crisis.

Useem, que es director del Centro de Gestión de Liderazgo y de Cambio de Wharton [Center for Leadership and Change Management], lanzó de forma reciente La lista de control del líder [The leader's checklist], una colección de 15 principios que pueden ayudar al líder a superar con éxito las circunstancias más difíciles. A través de eventos destacados, como el rescate de los 33 mineros chilenos en 2010, el colapso de AIG en 2008 y la rendición del ejército confederado en Appomattox, en 1865, Useem muestra la diferencia entre el buen y el mal liderazgo y cómo el líder puede convertir su liderazgo en un gran éxito.

La versión en árabe de Knowledge@Wharton Useem entrevistó a Useem durante su reciente visita a Abu Dhabi, capital de los Emiratos Árabes Unidos. A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿La crisis financiera mundial es una crisis de liderazgo?

Michael Useem: La crisis de las deudas soberanas de los países europeos y los problemas que tuvimos en EEUU con Lehman Brothers y Bear Stearns son, desde varios puntos de vista, castigos que nos infligimos a nosotros mismos. La crisis era ineludible, producto, como se dice en el tenis, de "errores innecesarios". Es decir, de errores que no había sido necesario cometer, y algunos de ellos, como es el caso de la crisis financiera de EEUU, fueron producto de la más pura codicia, de regulación inadecuada y, en última instancia, del débil liderazgo dentro de las empresas, así como en el Gobierno americano, que no previó la posibilidad de una crisis gigantesca en el sector de hipotecas subprime.

El liderazgo, así como las acciones de las autoridades gubernamentales y las decisiones de los ejecutivos senior, puede volverse crítico en la medida en que tiene de forma inequívoca un mayor impacto durante una crisis o cuando los mercados y las empresas experimentan cambios drásticos. A medida que vamos saliendo de la crisis en EEUU, vemos que debemos mucho a personas como Henry Paulson, secretario del Tesoro en aquella época, por haber tomado medidas que evitaron un verdadero desastre. Un cierto distanciamiento permite ver que la crisis de la deuda soberana en Europa también es consecuencia de los castigos que los países se infligieron a sí mismos, sobre todo en el momento en que tomaron decisiones en sus respectivos parlamentos que llevaron a tal desenlace. Lo que parece diferente en el contexto europeo es que hay muchos personajes peleando entre sí, pero que, a veces, son compañeros. En el centro de la tempestad está la canciller de Alemania, uno de los muchos personajes de esa crisis que estudian un medio de llegar a un acuerdo que les permita seguir adelante. Por lo tanto, la crisis de la deuda soberana europea parece menos drástica, en un sentido más estricto, que el colapso de Lehman y los días que siguieron a la caída de Merrill Lynch y de AIG. Dicho esto, la falta de disciplina, la inexistencia de un liderazgo político coordinado y, en cierta forma, centralizado en Europa, parece ser la principal dificultad en este momento.

Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden hacer los líderes en una situación en que se ven obligados a tomar decisiones financieras o políticas difíciles? ¿Cuál es la carga de eso para ellos?

Useem: Esto va a parecer obvio justo después de decirlo: en primer lugar, piense de forma estratégica, es decir, vaya más allá del momento. No se preocupe por las partes involucradas. Piense en lo que haría y qué tendría como resultado una buena reacción en las personas, o no tanto, personas cuya cooperación y apoyo son necesarios.

En segundo lugar está algo que considero un factor muy serio tanto en el caso de EEUU como de Europa en el momento actual: decidir con firmeza. Una vez más, es preciso reconocer a Paulson su actuación durante aquella confusión enorme de 2008. Él y su equipo tomaron una serie de decisiones, entre ellas la creación del fondo TARP [para activos problemáticos]. Estas decisiones tomadas en un momento extraordinario tenían que hacerse, de lo contrario la catástrofe habría sido dos o tres veces mayor. Por lo tanto, una decisión tomada con firmeza, incluso cuando una voz interior te dice lo contrario, es una excelente prueba de liderazgo.

En tercer lugar, la definición de liderar es precisamente ésta: trascender tu partido. Trascender tu propia historia. En el caso de Europa, actualmente, es preciso trascender los intereses nacionales para, a continuación, encontrar el camino acertado y eso no se limita a Alemania, a Francia o a Italia. Está claro que es más fácil hablar que hacer, ya que Angela Merkel fue elegida por la población alemana y no por la del resto de Europa. Pero, a fin de cuentas, nosotros, que hacemos un seguimiento de estos eventos, nos acordamos de personas como Nelson Mandela, que trascendieron su lugar en el mundo para vislumbrar y crear un lugar mejor, aunque a un coste personal elevado. Espero que pase lo mismo en Europa, y en EEUU: líderes que ocupan altos cargos que sean capaces de trascender el "aquí y ahora" y que se concentren en un propósito mayor, en este caso, la prosperidad económica de Europa y de EEUU.

Knowledge@Wharton: Teniendo en cuenta los dilemas de Europa, ¿de qué manera los líderes de los países pueden llegar a un consenso, ya que algunos miembros de una determinada coalición o grupo creen que otros miembros son responsables por la irrupción de la crisis?

Useem: Cuando una empresa del tamaño de la alemana Siemens quiere contratar a un nuevo director financiero, recurre a una agencia especializada y analiza varios de los mejores candidatos del mundo entero para el puesto en cuestión. No es imprescindible que el candidato sea alemán, o inglés, con tal de que sea el mejor del mundo. Un alto ejecutivo de esa empresa busca personas en todo el mundo que conozcan varios posibles candidatos que puedan ocupar el cargo de director financiero de una empresa como Siemens. Pero el principio básico de la búsqueda es que no haya control, ni autoridad, y que todo transcurra en la más completa informalidad. En la empresa en cuestión, el arte de liderar consiste en convencer a las personas por la influencia, y no por el autoritarismo.

Volviendo a Europa, la idea parece obvia. Todos esos líderes soberanos van, tal y como se suele decir, a "reunirse de forma separada, si no se reúnen juntos". Sobre todo en el caso de Merkel, la tarea que la canciller tiene entre manos consiste en convencer, seducir y, por qué no, persuadir a las personas sobre las que no tiene control directo alguno a que tomen partido y apoyen una solución. Será preciso convencer a los bancos europeos y a algunos bancos americanos —sobre los cuales los líderes europeos no tienen control directo alguno— a hacer una provisión de pérdidas mayor sobre la deuda que tienen con Grecia, en particular, y con otros países también. Es el arte de actuar y de influir sin recurrir a la fuerza. Comienza, probablemente, con una visión del camino que Europa debe seguir y, a continuación, de forma muy persuasiva, busca articular y comunicar esa visión. Las personas entienden perfectamente por qué, a corto plazo, es preciso que haya impuestos más elevados, o por qué tienen que aguantar firmes durante algún tiempo, con tal de que reciban buenas explicaciones para todo eso. Ese es el desafío.

Knowledge@Wharton: Sin incentivo, ¿el líder evita tomar decisiones difíciles? ¿Merece ser criticado cuando demuestra un fuerte instinto de conservación? Siempre exigimos a los políticos que tomen decisiones por las cuáles, a fin de cuentas, serán criticados de todas maneras.

Useem: Cualquier persona en posición de autoridad, sea cual sea, tiene que saber administrar su carrera al mismo tiempo que ejercita sus responsabilidades de líder. Menos mal que, la mayor parte del tiempo, lo que es bueno para nuestra carrera es bueno también para la empresa o para el país. A veces, sin embargo, y ciertamente éste es el caso ahora, lo que es bueno para el país o para la empresa puede ser, a corto o incluso a largo plazo, muy costoso para nuestra carrera. Para el político, eso puede significar unos flojos resultados en las urnas y, tal vez, la derrota en las elecciones. Lo mismo sucede en la empresa. Hay personas que tomaron posiciones arriesgadas, como algunos informadores que denunciaron a empresas americanas por malversación. En la mayor parte de los casos, la carrera de esas personas se vio perjudicada; por otro lado, sin embargo, hicieron un trabajo noble y pagaron un precio alto por eso. Creo que todos nosotros luchamos contra ese tipo de cosas.

No quiero parecer demasiado rígido diciendo que "siempre tenemos que colocar el interés público por encima del interés personal". Sin embargo, casi por definición, quien ocupe una posición de liderazgo como consecuencia de un nombramiento o elección en una empresa, no debería haber aceptado el cargo, creo yo, a menos que esté dispuesto, frente a un dilema, a sacrificar la carrera, por lo menos a corto plazo, en pos del bien común.

Está por ver si los políticos europeos estarán dispuestos a aceptar ese plan elevado, pero creo que ésa es la definición de liderazgo. En otras palabras, nunca es algo fácil, y se convierte en algo difícil cuando ponemos de lado el interés personal.

Jim Collins escribió un libro excelente a ese respeto "Empresas hechas para vencer". En él muestra, de forma muy convincente, la trayectoria de 11 empresas que pasaron de ser buenas hasta convertirse en excelentes. El elemento definidor y que las diferenciaba de otras era el papel de los principales ejecutivos: siempre preocupados por los objetivos de la empresa y no por su realización personal. Esa es una de las principales cualidades que distinguen y definen tantas personas siempre dispuestas a seguir a quienes están al mando, y que se preocupan por los intereses de todos, y no sólo por su plan de stock options.

Knowledge@Wharton: ¿Entonces esa es la principal característica que un líder debe tener durante una crisis?

Useem: Desde luego. Esa es probablemente una de las dos maneras principales de pensar que una persona debe tener en tiempos de crisis. Aunque sus emociones estén diciéndole interiormente a la hora de tomar una decisión "no haga eso, es muy arriesgado, pare". Por lo tanto, es fundamental tener una actitud firme en las crisis. Un punto con el que estoy de acuerdo es que en las crisis vislumbramos lo mejor y lo peor del liderazgo. Ellas hacen emerger lo mejor entre los mejores y lo peor en aquellos que no son los mejores.

Knowledge@Wharton: Es lo que se ve por ahí.

Useem: Sí. Para mí, eso es un pequeño recordatorio de que nuestras culturas y  millones de personas 

piensan de la misma manera sobre el universo que habitamos, ya sea en Abu Dhabi o, en mi caso, en Pensilvania. En tiempos extraordinarios, atribuimos un valor elevado a las personas. Quién no corresponde a ese patrón pierde nuestra estima porque falló a la hora de tomar una decisión, se arrugó bajo presión. Y a quienes permanecieron firmes, los que resistieron de forma valiente, como es el caso del alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, después del 11 de septiembre, y de mucha gente que prestó ayuda durante la tragedia, los admiramos porque vimos que su interés personal no estaba por encima del interés público.

Knowledge@Wharton: ¿Hay alguna otra táctica o habilidad que considera importante en tiempos de crisis?

Useem: En momentos en que el futuro de un país o de una empresa está en juego, tendemos a preocuparnos por una persona clave. Hay una discusión interminable en EEUU hoy en día sobre el papel de Steve Jobs en Apple y el de su sucesor, Tim Cook. Sabemos por varias investigaciones que el éxito de Apple no es producto sólo de Steve Jobs. Él tuvo un impacto enorme sobre la empresa, pero el éxito se debió también a numerosas personas que le rodeaban.

Cuando pensamos en liderazgo, tendemos a individualizar. Miramos a quien está encima. La mayor parte de las revistas hace eso. Ellas destacan al consejero delegado, y no a su equipo. Creo, sin embargo, que es realmente importante mirar al equipo, y no a las acciones de un individuo. El éxito de EEUU en la travesía de la crisis de 2008 no fue obra de George W. Bush sólo, o de Hank Paulson, sino de decenas de personas que trabajaron duro y propusieron varias ideas. Por lo tanto, en periodos difíciles, es prácticamente una perogrullada el hecho de que ayuda mucho tener gente a nuestro alrededor habituada a la batalla y leal a la visión del líder, es decir, al lugar adónde él quiere llevar la empresa o el país. Tal vez ese sea un equipo especial, pero el hecho es que cada uno de sus miembros está trayendo algo diferente a la mesa. Se pueden hacer maravillas así, lo que no es posible para un individuo que actúa solo.

El ejemplo más reciente de eso fue el rescate de los 33 mineros en Chile, en que el ministro de Minas se puso al frente y condujo la operación. Pero el fantástico desenlace fue posible, en gran medida, porque él reclutó un equipo formidable de personas. Cada una tenía una función diferente y una responsabilidad distinta como líder. Él me recordaba siempre al equipo para "mantener la atención en el premio. La única razón por la cual estamos aquí es para sacar a la superficie a esas 33 personas". El ministro de Minas, Laurence Golborne, es muy querido actualmente en todo el país [...] Más importante que eso, sin embargo, es el hecho de que las cinco o seis personas que le reportaban directamente a él también disfrutaron de aquel momento de enorme triunfo.

Knowledge@Wharton: ¿En qué momento el liderazgo pasa de una solución de corto plazo a otra de largo plazo? Algunos países atrapados en la crisis económica actual están tomando medidas que no resolverán de forma necesaria los principales problemas. Serían más bien medidas paliativas.

Useem: Pensar de manera verdaderamente estratégica es hacerlo cuando no es preciso. En tiempos de crisis, es necesario concentrarse en lidiar con las dificultades a corto plazo. En los buenos tiempos es cuando, en general, dejamos de pensar en los problemas para disfrutar del brillo del éxito. Cuando, sin embargo, vivimos un periodo de éxito, ese es el momento de comenzar a lidiar con los problemas de largo plazo. La japonesa Toyota sigue el principio de la mejoría continua. Cuando las cosas van bien, la mentalidad de trabajo de la empresa no es sentarse a disfrutar de las grandes conquistas. Ellos comienzan a trabajar en seguida en seis nuevos problemas mientras disponen de tiempo y de recursos para hacerlo. Por lo tanto, los buenos tiempos son el mejor momento para mirar adelante anticipándose a los malos tiempos.

Knowledge@Wharton: Las personas quieren cambios y reformas, según ha quedado claro en la Primavera Árabe y en el movimiento de "Ocupen Wall Street". ¿Qué pueden hacer los líderes para satisfacer esa demanda? ¿Cómo hacer frente a los seguidores desilusionados?

Useem: Esa es una de las grandes cuestiones de nuestra era. Hemos sido testigos de líderes que reaccionaban mal, mientras otros aceptaban el desafío. En ese sentido, creo que aumentamos los riesgos cuando ignoramos las voces locales, nerviosas o contestatarias que vienen detrás. Como dice la conocida frase de la psicología: "Tenemos que aprender a oír de forma activa". El primer error es despreciar la protesta pensando que se trata de individuos raros y dementes que no tienen nada mejor que hacer que protestar en un parque o en una plaza espaciosa de El Cairo. La tarea de quien está en posición de liderazgo en esas protestas, o de quienes están en posición de autoridad en el Gobierno o en instituciones privadas consiste en ayudar a articular exactamente lo que está mal. Los manifestantes están casi siempre airados, pero no tienen de forma necesaria una solución productiva. 

En los lugares en que las personas del movimiento Ocupen Wall Street hacen protestas, se ven carteles diciendo "Cierren la Fed", pero no es lo que va a suceder y no debería suceder. Al ver un cartel de esos, debemos dar un poco marcha atrás y pensar: "Muy bien, ¿cuál es la decepción que está detrás de las protestas incluso si la solución propuesta no es la ideal?"

En otras palabras, lo que no deja de ser una perogrullada tratándose del sector privado: hay que anticipar lo que las personas desean antes de que sean capaces de articular realmente lo que desean como consumidoras. En el caso de los políticos, se debe tomar en cuenta el desempleo y el estancamiento económico que son factores muy estresantes para las poblaciones de Túnez, Egipto y Libia. Es preciso oír las quejas de las personas para, a continuación, pensar en soluciones.

Knowledge@Wharton: De cara al gran número de protestas que están surgiendo en Oriente Medio, en EEUU y en Europa, ¿se puede decir que se trata de una acusación a los líderes en el poder?

Useem: Es una acusación en el sentido de que los líderes fallaron en tratar lo que inquietaba a las personas. Se puede invertir el escenario y decir que se trata de un llamamiento a las personas que ocupan posiciones de liderazgo: "Vengan, vean lo que está sucediendo. Hay un descontento serio". Es obvio que tales preocupaciones son muy diferentes de las que tuvieron como resultado la Primavera Árabe y en el movimiento de Ocupen Wall Street. Se deben ver en una protesta problemas profundamente arraigados y no resueltos que requieren la atención de quien tiene influencia para resolverlos. Se trata de un llamamiento y una crítica al liderazgo.